Escena extraída del film "la quimera del oro" ...sólo Chaplin es Chaplin
Estratego
domingo, enero 28, 2007
NECESITO DE ALGUIEN
Que me mire a los ojos cuando hablo.
Que escuche mis tristezas y neurosis
con paciencia y aún cuando no comprenda,
respete mis sentimientos.
Necesito de alguien
que venga a luchar a mi lado
sin ser llamado.
Alguien lo suficientemente amigo
para decirme las verdades
que no quiero oír,
aún sabiendo que puedo irritarme.
Por eso, en este mundo de indiferentes,
necesito de alguien que crea
en esa cosa misteriosa,
desacreditada, casi imposible:
la amistad.
Que se obstine en ser leal,
simple y justo.
Que no se vaya
si algún día pierdo mi oro
y no pueda ser mas
la sensación de la fiesta.
Necesito de un amigo
que reciba con gratitud
mi auxilio, mi mano extendida,
aun cuando eso sea muy poco
para sus necesidades.
No pude elegir a quienes me trajeron al mundo,
pero puedo elegir a mi amigo.
En esta búsqueda empeño mi propia alma,
pues con una amistad verdadera,
la vida se torna más simple,
más rica y más bella...
Que escuche mis tristezas y neurosis
con paciencia y aún cuando no comprenda,
respete mis sentimientos.
Necesito de alguien
que venga a luchar a mi lado
sin ser llamado.
Alguien lo suficientemente amigo
para decirme las verdades
que no quiero oír,
aún sabiendo que puedo irritarme.
Por eso, en este mundo de indiferentes,
necesito de alguien que crea
en esa cosa misteriosa,
desacreditada, casi imposible:
la amistad.
Que se obstine en ser leal,
simple y justo.
Que no se vaya
si algún día pierdo mi oro
y no pueda ser mas
la sensación de la fiesta.
Necesito de un amigo
que reciba con gratitud
mi auxilio, mi mano extendida,
aun cuando eso sea muy poco
para sus necesidades.
No pude elegir a quienes me trajeron al mundo,
pero puedo elegir a mi amigo.
En esta búsqueda empeño mi propia alma,
pues con una amistad verdadera,
la vida se torna más simple,
más rica y más bella...
ESCENA DE BOX - CHARLES CHAPLIN
La siguiente escena pertenece a la película Luces de la ciudad, este film es una de mis preferidas... Disfrútala
¿CÓMO INSTALAR AMOR?
CLIENTE: ¿Si? ¿Estoy llamando al departamento de Atención a Clientes?
EMPLEADO: Así es. Buenos días. ¿En qué puedo ayudarle?
CLIENTE: Estuve revisando mi equipo y encontré un sistema que se llama AMOR pero no funciona. ¿Me puedes ayudar con eso?
EMPLEADO: Seguro que sí. Pero yo no puedo instalárselo; tendrá que instalarlo usted mismo, yo lo oriento por teléfono, ¿le parece?
CLIENTE: Sí, puedo intentarlo. No se mucho de estas cosas, pero creo que estoy listo para instalarlo ahora. ¿Por dónde empiezo
EMPLEADO: El primer paso es abrir tu CORAZON. ¿Ya lo localizaste?
CLIENTE: Sí, ya. Pero hay varios programas ejecutándose en este momento ¿No hay problema para instalar mientras siguen ejecutándose?
EMPLEADO: ¿Cuáles son esos programas?
CLIENTE: Déjame ver... Tengo DOLORPASADO.EXE, BAJAESTIMA.EXE, CORAJE.EXE y RESENTIMIENTO.COM ejecutándose en este momento.
EMPLEADO: No hay problema. AMOR borrará automáticamente DOLORPASADO.EXE de tu sistema operativo actual. Puede que se quede grabado en tu memoria permanente, pero ya no afectará otros programas. AMOR eventualmente reemplazará BAJAESTIMA.EXE con un módulo propietario del sistema llamado ALTAESTIMA.EXE. Sin embargo, tienes que apagar completamente los programas
CORAJE.EXE y RESENTIMIENTO.COM. Estos programas evitan que AMOR se instale adecuadamente. ¿Los puedes apagar?
CLIENTE: No se cómo apagarlos. ¿Me puedes decir cómo?
EMPLEADO: Con gusto. Ve al menú INICIO e invoca PERDON.EXE. Ejecútalo tantas veces como sea necesario hasta que CORAJE.EXE y RESENTIMIENTO.COM hayan sido borrados completamente.
CLIENTE: Ok... listo. AMOR ha empezado a instalarse automáticamente. ¿Es esto normal?
EMPLEADO: Si. En breve recibirás un mensaje que dice que AMOR estará activo mientras CORAZON esté vigente. ¿Puedes ver ese mensaje?
CLIENTE: Si, si lo veo. ¿Ya se terminó la instalación?
EMPLEADO: Si, pero recuerda que sólo tienes el programa base. Necesitas Empezar a conectarte con otros CORAZONES para poder recibir actualizaciones
CLIENTE: Oh, oh... Ya me apareció un mensaje de error. ¿Qué hago?
EMPLEADO: ¿Qué dice el mensaje de error?
CLIENTE: Dice "ERROR 412 - PROGRAMA NO ACTIVO EN COMPONENTES INTERNOS". ¿Qué significa eso?
EMPLEADO: No te preocupes, ese es un problema común. Significa que AMOR está configurado para ejecutarse en CORAZONES externos, pero no ha sido ejecutado en tu CORAZON. Es una de esas cosas técnicas complicadas de la programación, pero en términos no técnicos significa que tienes que "AMAR" tu propio equipo antes de poder "AMAR" a otros.
CLIENTE: Entonces, ¿qué hago?
EMPLEADO: ¿Puedes localizar el directorio llamado "AUTOACEPTACION"?
CLIENTE: Si, aquí lo tengo.
EMPLEADO: Excelente, aprendes rápido
CLIENTE: Gracias.
EMPLEADO: De nada. Haz "click" en los siguientes archivos para copiarlos al directorio MICORAZON: AUTOPERDON.DOC, AUTOESTIMA.TXT, VALOR.INF y REALIZACION.HTM. El sistema reemplazará cualquier archivo que haga conflicto y entrará en un modo de reparación para cualquier programa dañado. También, debes eliminar AUTOCRITICA.EXE de todos los directorios, y después borrar todos Los archivos temporales y la papelera de reciclaje, para asegurar que se borre completamente y nunca se active.
CLIENTE: Entendido. ¡Hey! Mi CORAZON se está llenando con unos archivos muy bonitos. SONRISA.MPG se está desplegando en mi monitor e indica que CALOR.COM, PAZ.EXE y FELICIDAD.COM se está replicando en todo mi CORAZON.
EMPLEADO: Eso indica que AMOR está instalado y ejecutándose. Ya lo puedes manejar de aquí. Una cosa más antes de irme...
CLIENTE: ¿Si?
EMPLEADO: AMOR ES UN SOFTWARE SIN COSTO. ASEGÚRATE DE DÁRSELO, JUNTO CON SUS DIFERENTES MÓDULOS, A TODOS LOS QUE CONOZCAS Y TE ENCUENTRES.
EMPLEADO: Así es. Buenos días. ¿En qué puedo ayudarle?
CLIENTE: Estuve revisando mi equipo y encontré un sistema que se llama AMOR pero no funciona. ¿Me puedes ayudar con eso?
EMPLEADO: Seguro que sí. Pero yo no puedo instalárselo; tendrá que instalarlo usted mismo, yo lo oriento por teléfono, ¿le parece?
CLIENTE: Sí, puedo intentarlo. No se mucho de estas cosas, pero creo que estoy listo para instalarlo ahora. ¿Por dónde empiezo
EMPLEADO: El primer paso es abrir tu CORAZON. ¿Ya lo localizaste?
CLIENTE: Sí, ya. Pero hay varios programas ejecutándose en este momento ¿No hay problema para instalar mientras siguen ejecutándose?
EMPLEADO: ¿Cuáles son esos programas?
CLIENTE: Déjame ver... Tengo DOLORPASADO.EXE, BAJAESTIMA.EXE, CORAJE.EXE y RESENTIMIENTO.COM ejecutándose en este momento.
EMPLEADO: No hay problema. AMOR borrará automáticamente DOLORPASADO.EXE de tu sistema operativo actual. Puede que se quede grabado en tu memoria permanente, pero ya no afectará otros programas. AMOR eventualmente reemplazará BAJAESTIMA.EXE con un módulo propietario del sistema llamado ALTAESTIMA.EXE. Sin embargo, tienes que apagar completamente los programas
CORAJE.EXE y RESENTIMIENTO.COM. Estos programas evitan que AMOR se instale adecuadamente. ¿Los puedes apagar?
CLIENTE: No se cómo apagarlos. ¿Me puedes decir cómo?
EMPLEADO: Con gusto. Ve al menú INICIO e invoca PERDON.EXE. Ejecútalo tantas veces como sea necesario hasta que CORAJE.EXE y RESENTIMIENTO.COM hayan sido borrados completamente.
CLIENTE: Ok... listo. AMOR ha empezado a instalarse automáticamente. ¿Es esto normal?
EMPLEADO: Si. En breve recibirás un mensaje que dice que AMOR estará activo mientras CORAZON esté vigente. ¿Puedes ver ese mensaje?
CLIENTE: Si, si lo veo. ¿Ya se terminó la instalación?
EMPLEADO: Si, pero recuerda que sólo tienes el programa base. Necesitas Empezar a conectarte con otros CORAZONES para poder recibir actualizaciones
CLIENTE: Oh, oh... Ya me apareció un mensaje de error. ¿Qué hago?
EMPLEADO: ¿Qué dice el mensaje de error?
CLIENTE: Dice "ERROR 412 - PROGRAMA NO ACTIVO EN COMPONENTES INTERNOS". ¿Qué significa eso?
EMPLEADO: No te preocupes, ese es un problema común. Significa que AMOR está configurado para ejecutarse en CORAZONES externos, pero no ha sido ejecutado en tu CORAZON. Es una de esas cosas técnicas complicadas de la programación, pero en términos no técnicos significa que tienes que "AMAR" tu propio equipo antes de poder "AMAR" a otros.
CLIENTE: Entonces, ¿qué hago?
EMPLEADO: ¿Puedes localizar el directorio llamado "AUTOACEPTACION"?
CLIENTE: Si, aquí lo tengo.
EMPLEADO: Excelente, aprendes rápido
CLIENTE: Gracias.
EMPLEADO: De nada. Haz "click" en los siguientes archivos para copiarlos al directorio MICORAZON: AUTOPERDON.DOC, AUTOESTIMA.TXT, VALOR.INF y REALIZACION.HTM. El sistema reemplazará cualquier archivo que haga conflicto y entrará en un modo de reparación para cualquier programa dañado. También, debes eliminar AUTOCRITICA.EXE de todos los directorios, y después borrar todos Los archivos temporales y la papelera de reciclaje, para asegurar que se borre completamente y nunca se active.
CLIENTE: Entendido. ¡Hey! Mi CORAZON se está llenando con unos archivos muy bonitos. SONRISA.MPG se está desplegando en mi monitor e indica que CALOR.COM, PAZ.EXE y FELICIDAD.COM se está replicando en todo mi CORAZON.
EMPLEADO: Eso indica que AMOR está instalado y ejecutándose. Ya lo puedes manejar de aquí. Una cosa más antes de irme...
CLIENTE: ¿Si?
EMPLEADO: AMOR ES UN SOFTWARE SIN COSTO. ASEGÚRATE DE DÁRSELO, JUNTO CON SUS DIFERENTES MÓDULOS, A TODOS LOS QUE CONOZCAS Y TE ENCUENTRES.
viernes, enero 26, 2007
viernes, enero 19, 2007
GERENTES EXCEPCIONALES
Juan Carlos Caramés Paz Prof. Postgrado Universidad de Carabobo Prof. Postgrado y Pregrado Universidad Tecnológica del Centro
Fuente: http://www.liderazgoymercadeo.com/
Ningún gerente puede hacer productivo a un empleado. Los gerentes son catalizadores. Pueden acelerar la reacción entre el talento del empleado y las necesidades de los clientes/la compañía. Pueden ayudar al empleado a encontrar el camino de menor resistencia hacia sus metas. Pueden ayudarlo a planificar su carrera. Pero no pueden hacer nada de esto sin un esfuerzo considerable del empleado. En el mundo, según los grandes gerentes, el empleado es la estrella. El gerente es el agente. Y, lo mismo que en el mundo de las artes escénicas, el agente espera mucho de sus estrellas. Estas líneas, que a continuación leerán, pretenden resumir las ideas más significativas de la mentalidad de los gerentes que están marcando pauta, en los negocios de talla mundial, y del reto de la topología del tipo de trabajador que está demandando la industria del III Milenio.
Este ensayo, basado en el libro “Primero, rompa todas las reglas”, está fundamentado en entrevistas de la Organización Gallup a más de 80.000 gerentes en más de 400 empresas. Sus autores, Marcus Buckingham y Curt Coffman, ofrecen a todos los gerentes de todos lo niveles lecciones vitales sobre desempeño y desarrollo profesional.
He aquí algunas cosas que hacen los gerentes excepcionales del nuevo milenio:
1.- Reconocen que cada persona tiene motivaciones diferentes, que cada persona tiene su propia forma de pensar y su propio estilo de relacionarse con los demás. Saben que hay un límite para lo que pueden hacer por cambiar a una persona. Pero no se lamentan de esas diferencias ni tratan de eliminarlas. Lo que hacen es aprovecharlas. Tratan de ayudar a cada quién a ser más y más de lo que ya es.
El papel del gerente es penetrar en cada empleado para liberar sus talentos singulares y transformarlos en desempeño. Saben que no pueden obligar a todas las personas de un determinado cargo a desempeñar su función exactamente de la misma manera. Saben que no pueden limar totalmente las diferencias de estilo, necesidad y motivación.
La forma más eficiente de convertir el talento de una persona en desempeño es ayudar a esa persona a encontrar su propio camino de menor resistencia hacia los resultados esperados.
2.- Los gerentes excepcionales logran que las personas hagan lo que desea cuando no se está presente para decírselo a ellas. El gerente puede creer que tiene más control que sus subalternos. Cada empleado puede decidir lo que hace o deja de hacer. Decide cómo, cuándo y quién. Para bien o para mal, es el empleado quien hace que las cosas sucedan.
Lo más difícil de ser gerente es darse cuenta de que las personas no hacen las cosas de la misma manera que lo haría uno. Pero es preciso acostumbrarse a ello, porque cuando uno trata de obligarlas, ocurren dos cosas. Se resisten, es decir, no quieren hacerlo, y crean dependencia, o sea, no pueden hacerlo. Ninguna de estas dos cosas demuestra ser muy productiva a la larga.
En su intento por obtener desempeño jamás trate de perfeccionar a su gente. La tentación puede ser muy grande, pero es preciso resistirla. Es una falsa deidad. Lo que parece una panacea milagrosa es en realidad una enfermedad que mengua la función, degrada a la gente y debilita a la organización.
Es probable que George Bernard Shaw no haya estado de muy buen humor cuando comentó: “El camino al infierno está sembrado de buenas intenciones”. Pero en lo que se refiere a los intentos por perfeccionar a la gente, no estaba equivocado del todo. El desafío de un gerente no está en perfeccionar a la gente sino en aprovechar las características singulares de cada quién.
3.- Los gerentes excepcionales tienen la capacidad de descubrir, en detalle, los talentos únicos de cada uno de sus empleados (aquello que lo motiva, la manera como piensan, aquello que lo diferencia, la forma como construye sus relaciones). Cada persona tiene un conjunto único de talentos, un patrón único de comportamiento, de pasiones y anhelos. El patrón individual de talentos es perdurable, resistente al cambio.
4.- Para ellos todo el mundo debe ser tratado como una excepción. Cada empleado tiene su propio filtro, su propia manera de interpretar el mundo que le rodea. Por lo tanto cada empleado le exigirá distintas cosas a su gerente.
¿Recuerda la regla de oro?. “Tratar a los demás como querríamos ser tratados”. Los gerentes excepcionales rompen la regla de oro todos los días. Ellos dirían: “No trates a los demás como tu querrías ser tratado”. Lo que hacen es tratar a cada persona como ella desea ser tratada teniendo presente lo que cada quién es. Claro está que los empleados deben obedecer ciertas normas de comportamiento, ciertas reglas. Pero dentro de esas reglas, hay que tratar a cada quién de manera diferente, de acuerdo con sus necesidades particulares. ¿Cómo podría llevar la cuenta de las necesidades únicas de cada empleado?. Solución: “Preguntar”. Preguntándole por sus metas, sueños, aspiraciones, carrera. Converse con cada uno de ellos, sobre lo que considere importante y clave, para luego, armar su tablero de ajedrez.
5.- Los gerentes excepcionales pasan la mayor parte de su tiempo con los empleados más productivos. Invierten en los mejores. Cuando dedican tiempo a un empleado, no es para corregir, arreglar o instruir. Lo que hacen es devanarse los sesos tratando de encontrar formas cada vez mejores de liberar los talentos especiales de cada empleado. Es una excelente forma de aprender y la única manera de mantener la mira fija en la excelencia.
6.- Recuerdan que están constantemente en primer plano en el escenario. Recuerdan en particular que cuanto menos atención presten a los comportamientos productivos de sus superestrellas, menos de esos comportamientos obtendrán.
7.- Si bien los gerentes excepcionales están comprometidos con el concepto de “equidad”, su definición es algo diferente de lo de los demás. Para ellos “equidad” no significa tratar a todo el mundo por igual. Ellos dirían que la única forma de tratar a una persona equitativamente es haciéndolo como se lo merece. Teniendo en cuenta lo que ha logrado.
El mal desempeño se debe enfrentar directamente, para impedir que degenere en una situación peligrosamente improductiva. Y debe enfrentarse sin dilación porque, como en todas las enfermedades degenerativas, postergar es el arte de tontos.
8.- Los gerentes excepcionales no buscan personas fáciles de dirigir. Buscan personas con el talento necesario para alanzar un nivel de talla mundial. Por consiguiente, prefieren el desafío de tomar a la persona talentosa y encaminarla hacia la productividad, en lugar del desafío de tratar de inculcar talento a la persona menos productiva.
9.- Puesto que la excelencia es el marco de referencia que utilizan los grandes gerentes para evaluar el desempeño, firmeza en el amor significa sencillamente que ese parámetro no es negociable. Por consiguiente, en respuesta a la pregunta “¿Cuál es el nivel en el que se considera inaceptable el desempeño?, estos gerentes responden: “En cualquier nivel que se mantenga alrededor del promedio sin indicios de mejorar”. En respuesta a la pregunta, “¿Cuándo se puede decir que ha sido inaceptable demasiado tiempo?”, los grandes gerentes responden: “Después de poco tiempo”.
Los gerentes excepcionales no necesitan ocultar sus verdaderos sentimientos. Comprenden que los talentos y los vacíos de talento de la persona conforman un patrón permanente. Saben que si tras retirar todos los obstáculos para esquivar las faltas de talento el desempeño del empleado no mejora, la explicación más probable es que sus talentos no concuerdan con su función. Para los grandes gerentes, un mal desempeño permanente no es cuestión principalmente de debilidad, estupidez, desobediencia o irrespeto. Es cuestión de un mal reparto.
10.- El gerente excepcional se involucra en cuatro papeles fundamentales, aprovechando las siguientes condiciones:
a.- Cuando seleccionan a alguien, lo hacen con base en el talento…. no sencillamente a la experiencia, la inteligencia o la determinación.
b.- Cuando establecen expectativas, definen los resultados esperados… no los pasos indicados.
c.- Cuando motivan a alguien, se concentran en las fortalezas… no en las debilidades.
d.- Cuando desarrollan a alguien, le ayudan a encontrar la concordancia perfecta… no sencillamente el siguiente peldaño de la escalera.
Fuente: http://www.liderazgoymercadeo.com/
Este ensayo, basado en el libro “Primero, rompa todas las reglas”, está fundamentado en entrevistas de la Organización Gallup a más de 80.000 gerentes en más de 400 empresas. Sus autores, Marcus Buckingham y Curt Coffman, ofrecen a todos los gerentes de todos lo niveles lecciones vitales sobre desempeño y desarrollo profesional.
He aquí algunas cosas que hacen los gerentes excepcionales del nuevo milenio:
1.- Reconocen que cada persona tiene motivaciones diferentes, que cada persona tiene su propia forma de pensar y su propio estilo de relacionarse con los demás. Saben que hay un límite para lo que pueden hacer por cambiar a una persona. Pero no se lamentan de esas diferencias ni tratan de eliminarlas. Lo que hacen es aprovecharlas. Tratan de ayudar a cada quién a ser más y más de lo que ya es.
El papel del gerente es penetrar en cada empleado para liberar sus talentos singulares y transformarlos en desempeño. Saben que no pueden obligar a todas las personas de un determinado cargo a desempeñar su función exactamente de la misma manera. Saben que no pueden limar totalmente las diferencias de estilo, necesidad y motivación.
La forma más eficiente de convertir el talento de una persona en desempeño es ayudar a esa persona a encontrar su propio camino de menor resistencia hacia los resultados esperados.
2.- Los gerentes excepcionales logran que las personas hagan lo que desea cuando no se está presente para decírselo a ellas. El gerente puede creer que tiene más control que sus subalternos. Cada empleado puede decidir lo que hace o deja de hacer. Decide cómo, cuándo y quién. Para bien o para mal, es el empleado quien hace que las cosas sucedan.
Lo más difícil de ser gerente es darse cuenta de que las personas no hacen las cosas de la misma manera que lo haría uno. Pero es preciso acostumbrarse a ello, porque cuando uno trata de obligarlas, ocurren dos cosas. Se resisten, es decir, no quieren hacerlo, y crean dependencia, o sea, no pueden hacerlo. Ninguna de estas dos cosas demuestra ser muy productiva a la larga.
En su intento por obtener desempeño jamás trate de perfeccionar a su gente. La tentación puede ser muy grande, pero es preciso resistirla. Es una falsa deidad. Lo que parece una panacea milagrosa es en realidad una enfermedad que mengua la función, degrada a la gente y debilita a la organización.
Es probable que George Bernard Shaw no haya estado de muy buen humor cuando comentó: “El camino al infierno está sembrado de buenas intenciones”. Pero en lo que se refiere a los intentos por perfeccionar a la gente, no estaba equivocado del todo. El desafío de un gerente no está en perfeccionar a la gente sino en aprovechar las características singulares de cada quién.
3.- Los gerentes excepcionales tienen la capacidad de descubrir, en detalle, los talentos únicos de cada uno de sus empleados (aquello que lo motiva, la manera como piensan, aquello que lo diferencia, la forma como construye sus relaciones). Cada persona tiene un conjunto único de talentos, un patrón único de comportamiento, de pasiones y anhelos. El patrón individual de talentos es perdurable, resistente al cambio.
4.- Para ellos todo el mundo debe ser tratado como una excepción. Cada empleado tiene su propio filtro, su propia manera de interpretar el mundo que le rodea. Por lo tanto cada empleado le exigirá distintas cosas a su gerente.
¿Recuerda la regla de oro?. “Tratar a los demás como querríamos ser tratados”. Los gerentes excepcionales rompen la regla de oro todos los días. Ellos dirían: “No trates a los demás como tu querrías ser tratado”. Lo que hacen es tratar a cada persona como ella desea ser tratada teniendo presente lo que cada quién es. Claro está que los empleados deben obedecer ciertas normas de comportamiento, ciertas reglas. Pero dentro de esas reglas, hay que tratar a cada quién de manera diferente, de acuerdo con sus necesidades particulares. ¿Cómo podría llevar la cuenta de las necesidades únicas de cada empleado?. Solución: “Preguntar”. Preguntándole por sus metas, sueños, aspiraciones, carrera. Converse con cada uno de ellos, sobre lo que considere importante y clave, para luego, armar su tablero de ajedrez.
5.- Los gerentes excepcionales pasan la mayor parte de su tiempo con los empleados más productivos. Invierten en los mejores. Cuando dedican tiempo a un empleado, no es para corregir, arreglar o instruir. Lo que hacen es devanarse los sesos tratando de encontrar formas cada vez mejores de liberar los talentos especiales de cada empleado. Es una excelente forma de aprender y la única manera de mantener la mira fija en la excelencia.
6.- Recuerdan que están constantemente en primer plano en el escenario. Recuerdan en particular que cuanto menos atención presten a los comportamientos productivos de sus superestrellas, menos de esos comportamientos obtendrán.
7.- Si bien los gerentes excepcionales están comprometidos con el concepto de “equidad”, su definición es algo diferente de lo de los demás. Para ellos “equidad” no significa tratar a todo el mundo por igual. Ellos dirían que la única forma de tratar a una persona equitativamente es haciéndolo como se lo merece. Teniendo en cuenta lo que ha logrado.
El mal desempeño se debe enfrentar directamente, para impedir que degenere en una situación peligrosamente improductiva. Y debe enfrentarse sin dilación porque, como en todas las enfermedades degenerativas, postergar es el arte de tontos.
8.- Los gerentes excepcionales no buscan personas fáciles de dirigir. Buscan personas con el talento necesario para alanzar un nivel de talla mundial. Por consiguiente, prefieren el desafío de tomar a la persona talentosa y encaminarla hacia la productividad, en lugar del desafío de tratar de inculcar talento a la persona menos productiva.
9.- Puesto que la excelencia es el marco de referencia que utilizan los grandes gerentes para evaluar el desempeño, firmeza en el amor significa sencillamente que ese parámetro no es negociable. Por consiguiente, en respuesta a la pregunta “¿Cuál es el nivel en el que se considera inaceptable el desempeño?, estos gerentes responden: “En cualquier nivel que se mantenga alrededor del promedio sin indicios de mejorar”. En respuesta a la pregunta, “¿Cuándo se puede decir que ha sido inaceptable demasiado tiempo?”, los grandes gerentes responden: “Después de poco tiempo”.
Los gerentes excepcionales no necesitan ocultar sus verdaderos sentimientos. Comprenden que los talentos y los vacíos de talento de la persona conforman un patrón permanente. Saben que si tras retirar todos los obstáculos para esquivar las faltas de talento el desempeño del empleado no mejora, la explicación más probable es que sus talentos no concuerdan con su función. Para los grandes gerentes, un mal desempeño permanente no es cuestión principalmente de debilidad, estupidez, desobediencia o irrespeto. Es cuestión de un mal reparto.
10.- El gerente excepcional se involucra en cuatro papeles fundamentales, aprovechando las siguientes condiciones:
a.- Cuando seleccionan a alguien, lo hacen con base en el talento…. no sencillamente a la experiencia, la inteligencia o la determinación.
b.- Cuando establecen expectativas, definen los resultados esperados… no los pasos indicados.
c.- Cuando motivan a alguien, se concentran en las fortalezas… no en las debilidades.
d.- Cuando desarrollan a alguien, le ayudan a encontrar la concordancia perfecta… no sencillamente el siguiente peldaño de la escalera.
ARISTÓTELES EN LOS NEGOCIOS
Aristóteles, en su libro “Política”, dice que unos hombres nacen para mandar y otros para obedecer.
Los esclavos trabajan para que nosotros pensemos.
Por ello el régimen esclavista dio culturas grandiosas como la romana.
En el plano empresarial es así, porque la dirección de la empresa recae en una sola persona. La responsabilidad del resultado total de la organización es de una sola persona. Si no se cumplen las metas, el gerente de la sucursal X no dirá: “no fue mi culpa, fue del personal incompetente que manejo”, “no se cumplió la meta por que el mercado dejo comprarnos”, “La culpa la tuvo el área de producción”…
Pero quien es el responsable de poner orden, de tener el mejor recurso humano, quien es el encargado de controlar y corregir, quien dirige a la línea media…
El ex presidente de The Coca Cola Company Roberto Goizueta, uno de los ejecutivos mejor pagados de todos los tiempos, dijo: “Yo soy un director de orquestas, no un violinista”.
Este es el principio para la buena gestión, la tarea del líder es la de pensar (con esto no se pretende subestimar al personal operativo), visionar, estar atento a las oportunidades, escuchar a su equipo… es el líder quien tiene la visión global de toda la organización y tiene que hacerla funcionar eficientemente, creando un trabajo sincronizado de todas las áreas de la empresa para lograr las metas planeadas.
Donald Trump dijo lo siguiente: “Dirigir un negocio es como ser general. Uno es el encargado de dar órdenes y en ello hay una responsabilidad, no sólo para los propios intereses, sino también para el de las tropas”
Jack Welch sabía que la responsabilidad del resultado final de una organización recaía en una sola persona, por ello decía: “se necesita coraje y tenacidad para escoger a los mejores, asignarles los recursos, articular la visión para los empleados y explicar por qué le dijiste que no a uno y sí a otro”, tan bien opinaba, que sólo debe haber uno que dé las ordenes generales; “llama a alguien gerente y comenzará de inmediato a manejar y estorbar”.
Conclusión
Lo que dijo Aristóteles aún tiene validez: “Los esclavos trabajan para que nosotros pensemos”.
Traducido a nuestro idioma sería: los empleados trabajan para que nosotros podamos trazar el camino hacía el futuro”.
La gerencia general es la encargada de diseñar nuevos caminos, la línea media es la encargada de transformarla en tareas y la base operativa se encarga de hacerlas realidad.
La victoria depende de lo bueno o malo que sea el general para poder administrar de la mejor manera los recursos limitados.
Los esclavos trabajan para que nosotros pensemos.
Por ello el régimen esclavista dio culturas grandiosas como la romana.
En el plano empresarial es así, porque la dirección de la empresa recae en una sola persona. La responsabilidad del resultado total de la organización es de una sola persona. Si no se cumplen las metas, el gerente de la sucursal X no dirá: “no fue mi culpa, fue del personal incompetente que manejo”, “no se cumplió la meta por que el mercado dejo comprarnos”, “La culpa la tuvo el área de producción”…
Pero quien es el responsable de poner orden, de tener el mejor recurso humano, quien es el encargado de controlar y corregir, quien dirige a la línea media…
El ex presidente de The Coca Cola Company Roberto Goizueta, uno de los ejecutivos mejor pagados de todos los tiempos, dijo: “Yo soy un director de orquestas, no un violinista”.
Este es el principio para la buena gestión, la tarea del líder es la de pensar (con esto no se pretende subestimar al personal operativo), visionar, estar atento a las oportunidades, escuchar a su equipo… es el líder quien tiene la visión global de toda la organización y tiene que hacerla funcionar eficientemente, creando un trabajo sincronizado de todas las áreas de la empresa para lograr las metas planeadas.
Donald Trump dijo lo siguiente: “Dirigir un negocio es como ser general. Uno es el encargado de dar órdenes y en ello hay una responsabilidad, no sólo para los propios intereses, sino también para el de las tropas”
Jack Welch sabía que la responsabilidad del resultado final de una organización recaía en una sola persona, por ello decía: “se necesita coraje y tenacidad para escoger a los mejores, asignarles los recursos, articular la visión para los empleados y explicar por qué le dijiste que no a uno y sí a otro”, tan bien opinaba, que sólo debe haber uno que dé las ordenes generales; “llama a alguien gerente y comenzará de inmediato a manejar y estorbar”.
Conclusión
Lo que dijo Aristóteles aún tiene validez: “Los esclavos trabajan para que nosotros pensemos”.
Traducido a nuestro idioma sería: los empleados trabajan para que nosotros podamos trazar el camino hacía el futuro”.
La gerencia general es la encargada de diseñar nuevos caminos, la línea media es la encargada de transformarla en tareas y la base operativa se encarga de hacerlas realidad.
La victoria depende de lo bueno o malo que sea el general para poder administrar de la mejor manera los recursos limitados.
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