¿QUIERE GANAR?

¿Quiere ganar? Jack Welch ofrece algunos consejos prácticos


A Jack Welch, ex presidente y consejero delegado de General Electric, le encanta que le escuchen. Después de jubilarse hace cuatro años y publicar una autobiografía, ahora Welch ha escrito un libro sobre su filosofía de gestión titulado “Winning” (Ganando), y se dedica a promocionarlo en sus frecuentes conferencias y entrevistas concedidas a los medios. Pero a diferencia de la mayoría de los grandes oradores, Welch no es de los que aburre. Recomienda franqueza y predica enérgicamente con el ejemplo.

El pasado mes, Welch acudió a Wharton para hablar sobre su libro, del que su mujer Suzy es coautora. La sala estaba abarrotada, y en lugar de pronunciar la típica conferencia, se produjo un acalorado debate entre Welch y Knowledge@Wharton, seguido a continuación de una ronda de preguntas por parte de los estudiantes allí presentes. He aquí algunos ejemplos del Welchismos que pudieron escucharse durante el acto:

Las diferencias entre liderazgo y gestión son “farfullas académicas”
“No aceptes un trabajo porque es lo que tu madre quiere. No seas una víctima. Tú eres el responsable de tus decisiones”.
“Al final, las empresas que triunfan son lo único que sostiene nuestras sociedades. Los gobiernos no crean nada”.
Welch siempre ha sido elogiado, principalmente en Wall Street, y asimismo desdeñado, sobre todo por sindicatos y trabajadores a los que ha despedido. Ha sido considerado el estándar a partir del cual todo consejero delegado debería ser juzgado, ya que consiguió que GE remontase el vuelo e incrementarse su valor de mercado durante los 20 años en que ocupó el puesto. Bajo el mandato de Welch, GE se convirtió en la empresa de mayor valor del mundo, con un aumento en su capitalización de mercado de 400.000 millones de dólares. En el libro publicado el pasado año Lasting Leadership (Liderazgo duradero), cuyos autores son Knowledge@Wharton y Nightly Business Report, Welch fue designado uno de los 25 líderes empresariales más influyentes de los últimos 25 años.

Ordenar y despachar
Ante la pregunta de cuáles fueron los retos a los que se ha tenido que enfrentar durante su particular estilo de gestión en GE, Welch señalaba que los primeros años de la década de los 80 fueron tiempos tormentosos para la empresa, en parte debido a que GE estaba asfixiada por la competencia de las empresas japonesas. “Tenemos que tener presente que estamos hablando de hace bastante tiempo, cuando se pensaba que los japoneses iban a apoderarse de todos los empleos de Estados Unidos”, señalaba. Además, la economía estadounidense estaba haciendo aguas; había mucho desempleo y altas tasas de inflación. Cuando Welch, que había iniciado su carrera profesional en Plastics and Medical de GE, tomaba las riendas en 1981 tenía “174 personas trabajando en planificación estratégica y tres negocios que desde hace 20 años perdían dinero”. Así que Welch empezó duro, haciendo desaparecer decenas de miles de puestos pero asimismo consiguiendo que los empleos de los trabajadores que permanecían fuesen más seguros. Estas decisiones fueron las causantes de que a Welch se le apodase con un mote bien conocido por todos, “Neutron Jack”, y también de que GE volviese al buen camino y empezase a crecer.

En opinión de Welch, muchos gestores evitan tomar decisiones duras, pero al final, en el fondo, están haciendo daño a sus empresas y, a largo plazo, a los empleados a los que están intentando proteger. Welch habló con una pasión especial sobre el valor de la franqueza, un tema que aborda extensivamente en Winning. “La falta de franqueza es el mayor defecto no escrito presente en los negocios”, escribe Welch. “Primordialmente bloquea toda idea inteligente, toda decisión rápida y a todo buen empleado que quiere ayudar. Es lo peor de lo peor”.

La falta de franqueza es especialmente terrible cuando hace que los supervisores no proporcionen a sus subordinados un feedback riguroso en un estúpido intento por “ser agradable”. Tal como explicaba Welch, “Luego llega la recesión. Hay despidos y los trabajadores se preguntan ¿Por qué yo? Y es cuando descubren que su jefe no estaba contento con el trabajo que venían desempeñando. Llevo trabajando aquí 20 años ¿Por qué no me lo han dicho antes?”. En GE Welch insistió en que sus managers adoptasen una filosofía de “ordenar y despachar”, esto es, anualmente tenían que hacer un ranking de todos sus empleados y despedir al 10% que se situase en lo más bajo de dicha clasificación. Suena bastante duro, pero Welch recordaba que es algo que se hace constantemente para todos en el sistema educativo. Unos cuantos suspenden o abandonan. “¿Por qué sólo se dan notas a los niños, no a los adultos?”, se preguntaba añadiendo que para que este sistema sea justo debe estar basado en la franqueza. Los empleados deben recibir regularmente informes sinceros y exhaustivos.

Dos factores valiosos de la cultura corporativa creada por Welch en GE fueron las conversaciones sin rodeos y, sorprendentemente, la informalidad. Welch insistía en que la gente lo llamase “Jack” porque estaba convencido de que así se sentirían más cómodos y podrían ser sinceros con él.

Crear una fuerte cultura corporativa y crear líderes son las obligaciones fundamentales de cualquier consejero delegado, decía. Welch clasificó a los managers en cuatro grupos. Los que demuestran tener los valores adecuados y consiguen los objetivos de beneficios en sus divisiones. Ésos son ascendidos. Los que no tienen ni lo uno ni lo otro y son despedidos. Los que tienen los valores adecuados pero no logran los objetivos. “Les das otra oportunidad”. Y los que consiguen los objetivos pero no comparten los valores de la empresa. Ésos lo mejor son los típicos bocazas cuando lo que tú quieres es compañerismo. “Ésos son los que acaban con las empresas”. Aunque resulte duro, los jefes tienen que librarse de ellos porque, si no lo hacen, pueden corroer la cultura de la empresa. A largo plazo eso es peor que ver caer los resultados de una división.

Las culturas empresariales “desajustadas” a menudo también debilitan las adquisiciones, explicaba Welch. Y como ejemplo señalaba la adquisición por parte de GE de la firma de corretaje Kidder Peabody. En 1994 GE se vio obligada a vender Kidder Peabody cuando ésta se vio envuelta en un escándalo relacionado con la compraventa de bonos. “La única motivación de los empleados de Kidder Peabody eran las bonificaciones”, explicaba. “Querían que siempre fuesen mayores. En GE teníamos una cultura cooperativa, y en Kidder no había ningún tipo de cooperación. Mas bien su filosofía era Devora lo que mates. Cuando Kidder se estrelló, me encontraba en el servicio de caballeros y un tipo quería saber cómo iba ésta situación a afectar a sus bonificaciones. No le importaba que la empresa hubiese recibido un duro golpe”.

Las lecciones aprendidas con el caso Kidder actuaron como repulsivo a finales de los 90 para que Welch no adquiriese ninguna empresa tecnológica californiana. “Por aquél entonces había ingenieros que obtenían BMWs en concepto de bonificación”, recordaba. “Era una locura. Tendríamos que haber explicado a nuestros ingenieros que diseñan motores jet por qué ganaban la mitad de lo que se pagaba en San José”. Las empresas ganadoras son meritocracias, y las meritocracias demandan recompensas y también castigos, explicaba. Pero también es necesario que la gente que realiza tareas similares sea tratada de manera similar. Las meritocracias pueden ser estrictas, pero no arbitrarias. En este contexto, Welch subrayaba su afamada competitividad y su obsesión por ganar. “Odio perder”, decía. “Las empresas perdedoras no hacen nada. Los trabajadores están asustados porque no tienen seguridad laboral. Las empresas ganadoras ofrecen un futuro”.

También mejoran las comunidades en las que se localizan, señalaba Welch. Por ejemplo, después del reciente tsunami en el suroeste asiático los empleados de GE hacían una contribución de 2,6 millones de dólares. “Los perdedores no revierten nada. ¿Crees que los trabajadores de IRS han donado 2,6 millones de dólares?”

Welch añadía que hoy en día su definición propia de ganar incluye muchas más cosas que la que empleaba en sus años de carrera empresarial. “Hoy creo que ganar tiene que ver con personas que definen sus objetivos y los cumplen, sin ser víctimas. Defines hasta donde quieres llegar y luego te lanzas a por ello”. No obstante, incluso Welch admite no haber triunfado en todas las situaciones. “No se puede ganar siempre”, decía. “En tu carrera hay veces que pasas de héroe a villano”.

Por ejemplo, Welch contaba como hizo literalmente “volar una fábrica” durante su primer año en GE (de hecho fue una explosión de un tanque en una fábrica de plásticos bajo su supervisión que hizo un agujero en el tejado). Su superior le envió a ver a su jefe mutuo, el cual, para sorpresa de Welch, no le despidió. Escuchó la explicación de Welch y le advirtió que no volviese a ocurrir. Años más tarde Welch se sintió como un villano cuando se publicaba en primera página del periódico Wall Street Journal el escándalo Kidder Peabody. Además de publicidad negativa, el propio Welch y otros empleados de GE fueron ridiculizados y tachados de “criminales”. “Tu carrera no siempre es lineal”, decía. “Pero lo importante es ser capaz de levantarte y volver a la lucha”.

Un video para reflexionar

Comercial Coca Cola - Hombre Regalo

En esta navidad el mejor regalo es tu amistad

Cuento de hadas

Después de ver la película cenicienta, mi hija de cinco años dio en utilizar su rehilete como barita mágica y simular que era el hada madrina.
-Formula tres deseos – me ordeno -, y te los concederé.
Primero, hice votos porque hubiera paz en el mundo. La niña movió su vara y declaró que mi deseo se había cumplido. Mi segundo deseo fue que sanaran todos los niños enfermos. Nuevamente, con un movimiento del rehilete, me concedió lo que yo pedía.
Como soy una mujer un tanto voluminosa, mi tercer deseo no fue una sorpresa para ella.
-Quiero ser esbelta otra vez- anuncié.
Mi hada madrina empezó a agitar violentamente su vara mágica.
-¡Necesitaré más poder para eso! –exclamó.

MI PRIMER TRABAJO

El limpia botas

Mis padres eran dueños del pequeño restaurante Pagonis, en Charleroi, Pensilvania. El pagonis permanecía abierto las 24 horas del día, los 7 días de la semana, y mi primer verdadero empleo, cuando yo tenía seis años de edad, consistió en lustrar el calzado de los clientes. Mi padre lo había hecho de niño, así que me enseño a desempeñarlo correctamente y me ordenó que, al terminar, preguntara a cada cliente si había realizado yo un buen trabajo, y ofreciera repetir la lustrada en caso de que no hubiera quedado complacido.
Conforme fui creciendo, aumentaron mis obligaciones. A los diez años, recogía los platos sucios de las mesas, y estaba a mi cargo la limpieza. El rostro de mi padre resplandecía cuando me dijo que era yo el mejor “mozo de limpieza” que hubiera tenido nunca.

Trabajar en el restaurante era para mí motivo de gran orgullo, porque así contribuía al bienestar de toda la familia. Con todo, mi padre me advirtió claramente que debía yo cumplir con ciertas normas para merecer formar parte del equipo: había de ser puntual, diligente y cortés con la clientela.
Salvo por el trabajo de lustrar zapatos, nunca recibí pago alguno por ninguna tarea que llevé a cabo en el restaurante. Un día, cometí el error de pedirle a papá que me remunerara con diez dólares semanales. Me respondió: “De acuerdo; pero, ¿cuánto me pagarás por los tres alimentos que tomas aquí diariamente? ¿y cuánto me darás por las veces en que convidas a tus amigos a limonadas?” Calculó que yo le salía debiendo unos 40 dólares a la semana.
Así aprendí que, al negociar, más vale conocer los argumentos de la otra parte tan bien como los propios.

Recuerdo cuando regresé a Charleroi después de servir en el ejército unos dos años. Acababan de ascenderme a capitán, y entré en el restaurante de mis padres rebosante de orgullo. Lo primero que papá me dijo fue: “Hoy es día de descanso del mozo. ¿Qué te parece si haces la limpieza esta noche?”.
¡No lo puedo creer!, pensé. ¡Soy un oficial del ejército de Estados Unidos! Pero eso no importaba; a los ojos de mi padre, yo sólo era un miembro más del equipo. Fui a buscar un trapeador.

Trabajar para papá me enseñó que lo fundamental era la lealtad hacia el equipo. Y no importaba si ese equipo trabajaba en un restaurante familiar o en la operación tormenta del desierto.

El teniente general William Pagonis ganó su tercera estrella durante la guerra del Golfo Pérsico, por dirigir el desplazamiento y el abastecimiento de las tropas estadounidenses en lo que tal vez haya sido la máxima hazaña logística de la historia militar moderna.

COMO GENERAR RENTABILIDAD EN EL PERÚ

Las empresas peruanas tienen un sinnúmero de activos ocultos como contactos con los clientes, experiencia técnica y modelos de negocios eficientes, que pueden explotar para crecer el negocio.
Las empresas deben utilizar como cimientos de rentabilidad el fortalecimiento de la propia marca, el conocimiento del cliente y de los canales de distribución para convertirse en centros de crecimiento para nuevos productos y servicios.

La estrategia que funciona para crecer en mercados de alta competencia, es identificando nuevas formas de generar demanda y ventas; para ello se deberá enfocar en el contexto en el cual el cliente utiliza un producto o servicio, y en la satisfacción de ese contexto con productos innovadores mediante la reducción de complejidad (Nuevos canales de distribución-oferta) al cliente y ayudando a su negocio a demorarse menos en llegar al mercado.

La estrategia generalmente compartida en el Perú esta enfocada hacia el producto, es decir, sí un empresario desea generar mayores ventas o si se quiere aumentar la demanda, lo que hace es mejorar el producto o dicho de otra manera, innovar. Lo malo es que todos utilizan este enfoque (la innovación) esto por si solo no dará grandes resultados. A esto Adrián Slywotzky llame centrarse en el producto.
Lo que se recomienda es apoyar la innovación del producto (Producto y servicio) con la innovación en los canales de distribución (Nuevas formas de llegar al mercado, nuevas formas de ofrecer nuestros productos).

Se debe obtener conocimiento de todos los factores que rodean al producto.
Las empresas que tienen altas tasas de crecimiento entienden y explotan una pequeña verdad:
“Mientras que para algunas empresas la venta del producto representa la culminación de sus esfuerzos de comercialización, para otras generalmente marca el comienzo de la relación con el cliente”
Participar en la cadena de valor del cliente es la clave de la innovación de la demanda.
La innovación de la demanda (muy utilizado por Slywotzky) se refiere a la creación de nuevos canales de ventas y nuevas formas de vender un mismo producto.

Slywotzky en su libro “El arte de hacer rentable una empresa” cita el caso de una librería estadounidense la cual podía generar rentabilidad de diversas maneras:

• El cliente cotidiano que recorre la librería.
• Grupo de lectura.
• Ventas por red.
• Ejecutivos de venta, quienes venden libros especializados para corporaciones, instituciones educativas, etc.
  

O apliquemos este enfoque a un restaurante:

• La gente que va al restaurante mismo.
• El personal del restaurante que lleva el desayuno y el almuerzo a los empleados de una municipalidad.
• Las clases de cocina que se dan por las tardes en la parte posterior del restaurante.
  

Y así aplicando la creatividad, se pueden encontrar un sin numero de maneras de generar utilidades para nuestro negocio, enfocándonos solamente en la creación de nuevos canales de ventas y nuevas formas de vender un mismo producto.